Opini saya yang dimuat sebagai hasil wawancara oleh Majalah SWA mengenai perkawinan budaya Barat dan Timur saat Philip Morris mengambil alih Sampoerna, tulisan lengkap dapat dibaca di sini.
Oleh : Firdanianty dan Tutut Handayani
Menanggapi kasus perkawinan dua budaya di Sampoerna, pengamat manajemen Riri Satria berpendapat, ada tiga kemungkinan masa depan untuk perusahaan seperti ini. Pertama, akan terjadi sinergi antara dua budaya yang menyatu, sehingga membentuk budaya baru. Sinergi macam ini biasanya akan membawa kemajuan yang pesat pada perusahaan yang diakuisisi. Berbagai contoh merger atau akuisisi yang berhasil di dunia menggambarkan hal ini, misalnya unit bisnis Sony-Ericsson, dan yang masih anyar, unit bisnis Nokia-Siemens. Dalam kasus ini, kedua pihak memiliki budaya yang kuat dan masing-masing mau membuka diri untuk membentuk sinergi. Hasilnya, kinerja perusahaan semakin bagus.
Kedua, akan terjadi satu budaya yang dominan, dan budaya lainnya menghilang secara perlahan. Biasanya ini terjadi bila salah satu pihak dominan, dan pihak lainnya tidak memiliki kekuatan apa pun, sehingga budayanya bisa dihilangkan begitu saja. Mungkin saja konflik tidak terjadi, tetapi akan ada suatu perasaan yang terpendam dan tidak puas dari satu pihak karena merasa dikalahkan. Contohnya, saat merger beberapa bank membentuk Bank Permata, yaitu Bank Bali, Bank Universal, Bank Prima Express, Bank Artamedia, dan Bank Patriot, maka budaya dominan yang muncul adalah budaya Bank Bali dan sebagian dari Bank Universal. Itu yang diwariskan ke Bank Permata. Adapun budaya ketiga bank lainnya perlahan-lahan tenggelam.
Ketiga, akan terjadi saling penolakan budaya karena keduanya sama-sama kuat dan tidak mau mengalah. Masing-masing pihak menganggap budayanyalah yang paling baik. Jika ini yang terjadi, kemungkinan besar akan terjadi konflik berkepanjangan. “Repotnya, kalau berbicara masalah budaya, hal ini agak sulit terlihat ke permukaan, kecuali pada tingkat artefak atau sesuatu yang bisa diamati. Tetapi, budaya juga ada pada tingkat sistem organisasi, dan asumsi dasar orang-orang di dalam organsiasi. Nah, yang terakhir inilah yang tidak bisa diamati di permukaan, tetapi sangat berpengaruh,” ungkap Riri.
Dia menilai, ada empat fase yang dibutuhkan dalam penggabungan budaya, terutama pada proses merger atau akuisisi, yaitu fase penjajakan, mencairkan, penggabungan, dan pemantapan.
Fase pertama, saling menjajaki, dijelaskan Riri, biasanya berlangsung pada dua tahap, yaitu sebelum merger/akuisisi, atau sesudah merger/akuisisi. “Ibaratnya dua orang menikah, walaupun sudah lama pacaran dan sudah saling menjajaki, tetap saja ada aspek-aspek tertentu yang baru terungkap setelah menikah, dan ternyata membuat kedua pihak terkaget-kaget,” ujarnya. Pada fase ini, harus sudah bisa diidentifikasi di mana letak persamaan dan perbedaan budaya antarpihak, dan niat baik untuk mencapai yang terbaik harus tetap dipelihara. Artinya, kalau niatnya ingin menguasai tanpa ada keinginan untuk menyesuaikan diri, bisa dipastikan penggabungan budaya akan gagal.
Fase kedua, yaitu mencairkan budaya lama pada pihak-pihak yang melakukan penggabungan. Di sinilah kebesaran jiwa semua pihak diuji. Sejauhmana kerelaan mereka untuk menyesuaikan diri dengan cara mencairkan budaya lama, supaya bisa bercampur atau bersinergi dengan pihak lainnya.
Fase ketiga, penggabungan budaya, atau membentuk sinergi budaya, biasanya dengan mendefinisikan budaya baru, melalui pendidikan atau pelatihan, coaching, mentoring, dan sebagainya. Di sini, kesabaran semua pihak diuji, karena berbagai benturan kerap terjadi. Ibarat orang yang menikah, kalau tidak sabar, bisa banyak konflik, atau mungkin cepat cerai.
Fase keempat adalah pemantapan. Ini biasanya diwujudkan dengan berbagai artefak seperti logo, warna, penampilan fisik gedung, dan sebagainya, serta sistem organisasi seperti peraturan, definisi budaya baru, reward & punishment, serta senantiasa dilakukan pemantapan melalui kegiatan gathering, dan sebagainya.
Dalam kasus PMI dan Sampoerna, Riri memandang, semua pihak berupaya untuk membuat sinergi menuju kinerja yang lebih bagus. PMI selaku pemilik baru tidak menerapkan budaya mereka menjadi dominan. Demikian pula Sampoerna yang kental dengan budaya Jawa, memiliki keinginan untuk menjadi lebih global. “Ini menarik, karena Mr. King mencoba memahami budaya Sampoerna, tanpa ada keinginan untuk membuat suatu revolusi. Menurut saya, dia sangat bijak melewati fase pertama dan kedua, sehingga semua berlangsung relatif mulus. Dia juga tidak memaksakan budaya PMI. Dengan bijak dia melihat banyak sisi positif dari budaya Jawa yang bisa menjadi keunggulan Sampoerna, dan bisa disinergikan dengan budaya global PMI,” tuturnya menganalisis.
Riri menilai, Sampoerna kini berada di tahap ketiga, dan ini sudah relatif mudah, karena titik kritis berada di fase kedua. Sebagai gambaran, ketika kantor pusat PMI mempertanyakan biaya untuk pawang hujan, mereka berupaya memahami dan saling menyesuaikan diri. “Ini adalah contoh kasus untuk filosofi think globally act locally, yang diterapkan melalui sinergi dua budaya yang berbeda,” tukasnya. Dua budaya, Timur dan Barat yang bertemu di perusahaan bernama Sampoerna.
