Opini saya sebagai hasil wawancara yang dimuat pada Majalah SWA mengenai penerapan balanced scorecard pada Grup Soho, tulisan lengkap dapat dibaca di sini.
Oleh : Firdanianty
Reportase: Tutut Handayani dan Andry Mahyudi
Menanggapi penerapan BSC di GS, pengamat manajemen Riri Satria berpendapat, BSC adalah alat untuk memetakan strategi, bukan untuk memformulasikan strategi. Jadi, proses pengembangan dan implementasi BSC dimulai dengan menyelaraskan visi, misi, sistem nilai, tujuan, sasaran dan strategi bisnis perusahaan. ”Kalau tidak, apanya yang mau dipetakan?” ungkapnya. Hanya saja, karena GS adalah grup perusahaan, perlu penyelarasan (alignment) antar unit-bisnis di dalam grup. ”Inilah yang menjadi isu utama dalam buku Kaplan dan Norton yang berjudul Alignmen. Setidaknya, ada dua hal yang perlu dilakukan, yaitu menyelaraskan strategi antarunit-bisnis dengan grup serta menjadikan strategi tersebut sebagai dasar strategic themes dalam penyusunan BSC. Dengan demikian, semuanya akan in-line atau dalam bahasa BSC-nya aligned,” kata Riri lebih detail.
Dari kacamata pengamat, Riri menilai, metode BSC mendapat banyak sambutan baik, dari kalangan praktisi maupun akademisi bisnis dan manajemen. Dalam perjalanannya, akademisi dan praktisi mengembangkan BSC sehingga menjadi lebih kaya. Bisa dikatakan, BSC mengalami perkembangan pesat, baik secara vertikal maupun horizontal. ”Secara vertikal, balanced scorecard berkembang mulai dari tingkat korporat sampai ke tingkat individu (personal scorecard). Sedangkan secara horizontal, balanced scorecard berkembang ke berbagai bidang fungsional, bahkan sangat spesifik. Perkembangan pesat ditunjukkan oleh bidang fungsional manajemen SDM sejak 2001,” Riri menjelaskan.
Lebih jauh Riri memaparkan, ada beberapa alasan mengapa BSC begitu fenomenal. Pertama, konsep ini memaksa pemimpin organisasi berpikir secara kuantitatif, karena ada indikator kinerja (key performance indicator). Ini mengubah pola pikir para pemimpin organisasi yang terbiasa dengan pola pikir umum dan tidak operasional, atau sangat filosofis, menjadi kuantitatif dan operasional.
Kedua, pemimpin organisasi dipaksa berpikir sistematis karena ada hubungan sebab-akibat (cause-effect relationships) yang harus dibangun untuk setiap strategi dan program kerja organisasi. Ini juga mengubah pola pikir para pemimpin organisasi yang terbiasa dengan pola pikir tidak berkait dan tidak bisa melihat dampak dari sebuah tindakan terhadap unit lain, menjadi lebih sistemis dan integratif.
Ketiga, pemimpin organisasi akan berpikir komprehensif karena harus melihat kinerja organisasi dari berbagai perspektif, tidak hanya dari satu sudut pandang. Ini akan mengubah pola pikir pemimpin organisasi yang biasanya cenderung parsial menjadi lebih komprehensif atau mampu melihat organisasi sebagai satu kesatuan utuh.
Keempat, sebagai sebuah metode dalam manajemen strategi, BSC dikenal sangat simpel dan mudah dipahami. ”Metode ini tidak rumit dan membutuhkan suatu keahlian khusus yang spesifik. Umumnya orang membutuhkan waktu yang tidak lama untuk memahami dan menjadi pengguna metode ini,” ujar Riri seraya menambahkan, metode ini mudah dipahami oleh berbagai lapisan organisasi.
Kelima, BSC dikenal sangat fleksibel dan bisa dimodifikasi sesuai dengan kebutuhan organisasi. Misalnya, untuk organisasi bisnis komersial, tentu perspektif finansial menjadi sasaran akhir organisasi. Namun untuk organisasi pemerintahan yang sifatnya melayani masyarakat, ini tentu tidak tepat. ”Kita dapat dengan mudah memodifikasi balanced scorecard untuk disesuaikan dengan kebutuhan organisasi,” katanya.
Keenam, BSC dapat diintegrasikan dengan berbagai metode manajemen lainnya, seperti SWOT, six sigma dan manajemen risiko. Riri pun yakin, BSC diciptakan bukan untuk menggantikan metode manajemen yang sudah ada, melainkan melengkapinya. Bisa dikatakan, metode ini dilahirkan untuk menjadi perangkai (integrator) bagi metode-metode manajemen yang telah ada saat ini.
