Pada awal tahun 1992, Robert S. Kaplan dan David P. Norton mempublikasikan tulisan mereka yang berjudul “The Balanced Scorecard : Measures that Drive Performance” pada majalah Harvard Business Review edisi awal tahun tersebut. Bisa dikatakan, inilah pemunculan metode balanced scorecard yang pertama untuk konsumsi publik. Ide apa yang diusung oleh kedua penulis ? Ada dua ide utama, yaitu pengukuran indikator kinerja bisnis serta empat perspektif untuk melakukan pengukuran tersebut. Banyak pengamat memberi label “balanced scorecard generasi pertama” untuk tulisan ini.
Metode balanced scorecard versi lengkap pertama kali muncul dalam bentuk buku pada tahun 1996, berjudul “The Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action” ditulis oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton. Pada buku ini sudah diulas secara lengkap hubungan sebab-akibat (cause-effect relationships), penyusunan insiatif stratejik (strategic initiatives), customer value proposition, serta konsep lead dan lag. Lagi, banyak pengamat memberi label “balanced scorecard generasi kedua” untuk buku ini.
Setelah 14 tahun sejak pemunculannya yang pertama, bagaimana perkembangan metode balanced scorecard ? Pada tahun 2006, ditandai dengan pemunculan buku Robert S. Kaplan dan David P. Norton yang terbaru, yang berjudul “Alignment : Using the Balanced Scorecard to Create the Corporate Synergies”. Ini adalah buku mereka yang keempat.
Buku kedua dan ketiga masing-masing adalah “Strategy-Focused Organization” (2001), serta “Strategy Maps”, (2004). Setiap buku tersebut selalu mengulas perkembangan teranyar tentang metode balanced scorecard. Khusus untuk buku ketiga yaitu “Strategy Maps”, banyak pengamat memberikan label “balanced scorecard generasi ketiga”, dengan memberikan penekanan kepada evaluasi kesiapan (readiness assessment) serta membangun keselarasan (alignment) antara strategi dengan aset tak berwujud (intangible assets), yaitu human capital, information capital, serta organization capital.
Ternyata, metode balanced scorecard ini mendapatkan banyak sambutan, baik di kalangan praktisi, maupun akademisi bisnis dan manajemen. Pada perjalanannya, berbagai akademisi dan praktisi mengembangkan balanced scorecard sehingga menjadi lebih kaya. Bisa dikatakan, balanced scorecard mengalami perkembangan pesat, baik secara vertikal maupun horizontal.
Secara vertikal, balanced scorecard berkembang mulai dari tingkat korporat, sampai dengan tingkat individu (personal scorecard). Salah satu tokoh yang giat mengembangkan hal ini adalah Hubert K. Rampersad yang mengusung konsep total performance scorecard, yaitu merupakan perpaduan yang cantik antara balanced scorecard tingkat korporat dan organisasi, balanced scorecard tingkat individu, manajemen berbasis kompetensi, serta total quality management.
Sedangkan secara horizontal, balanced scorecard berkembang ke berbagai bidang fungsional manajemen, bahkan sangat spesifik. Perkembangan yang pesat ditunjukkan oleh bidang fungsional manajemen SDM, mulai sejak tahun 2001. Saat itu diterbitkan buku “The HR Scorecard : Linking People, Strategy, and Performance”, yang ditulis oleh Brian E. Becker, Mark. A. Huselid, serta Dave Ulrich. Belakangan mereka membedakan antara balanced scorecard untuk sumber daya manusia organisasi (workforce scorecard) dengan balanced scorecard untuk departemen SDM (HR scorecard). Ini diulas secara mendalam dalam buku mereka “The Workforce Scorecard : Managing Human Capital to Execute Strategy”, (2005).
Bidang fungsional lain yang juga mengadopsi balanced scorecard adalah teknologi informasi. Kerja ini dimulai oleh Ronald Saull yang mempublikasikan artikel “The IT Balanced Scorecard” pada Information Systems Control Journal, tahun 2000. Setahun kemudian, bersama Win Van Grembergen, Ronald Saull memperkenalkan istilah penyelarasan (alignment) antara strategi organisasi dengan teknologi informasi dengan menggunakan balanced scorecard. Buku yang mengulas hal ini secara lengkap ditulis oleh Jessica Keyes yang berjudul “Implementing IT Balanced Scorecard” (2005).
Kontribusi lain adalah dari sisi metode penyusunan balanced scorecard. Banyak pihak yang berkontribusi mengenai hal ini, antara lain Paul Niven, Nills-Goran Olve, Mark Graham Brown, dan sebagainya. Kembangan lain dari balanced scorecard juga muncul untuk bidang internal audit (Mark L. Fringo, 2002), manajemen proyek (Jack Phillips), institusi pemerintahan dan LSM (Paul Niven, 2003), jasa konsultansi (Jack Phillips, 1999), kepemimpinan (Jack Phillips), dan sebagainya. Begitu juga dengan upaya untuk menggabungkan dengan alat manajemen yang lain seperti six sigma (Praveen Gupta, 2003).
Kemudian juga bermunculan perangkat lunak komputer (software) untuk balanced scorecard, mulai dari yang murah meriah seperti Strategy Dialog buatan India, sampai dengan yang mahal seperti QPR buatan Finlandia. Kabar terakhir mengatakan bahwa dua pemain aplikasi ERP terbesar yaitu SAP dan Oracle juga sedang mengembangkan modul khusus balanced scorecard untuk melengkapi modul aplikasi ERP mereka saat ini.
Ringkas cerita, balanced scorecard adalah sebuah metode manajemen yang fenomenal. Berbagai asosiasi juga bermunculan untuk menaungi balanced scorecard. Anda cukup masuk ke search engine apapun di internet, lalu ketik “balanced scorecard”, dan anda akan mendapatkan link yang jumlahnya luar biasa banyaknya. Bahkan banyak sekali artikel atau ulasan mengenai balanced scorecard yang dapat diperoleh secara gratis di internet.
Mengapa balanced scorecard menjadi begitu fenomenal ? Ada beberapa alasan. Pertama, secara eksplisit memaksa para pimpinan organisasi berpikir secara kuantitatif, karena ada indikator kinerja (key performance indicator atau KPI) yang harus didefinisikan secara kuantitatif. Ini mengubah pola pikir para pimpinan organisasi yang terbiasa dengan pola pikir secara umum dan tidak operasional, atau sangat filosofis menjadi kuantitatif dan operasional.
Kedua, secara eksplisit memaksa para pimpinan organisasi berpikir secara sistematik, karena ada hubungan sebab-akibat (cause-effect relationships) yang harus dibangun untuk setiap strategi dan program kerja organisasi. Hal ini mengubah pola berpikir para pimpinan organisasi yang terbiasa dengan pola pikir yang tidak berkait, tidak bisa melihat dampak dari sebuah tindakan terhadap unit lain, menjadi lebih sistemik dan integratif.
Ketiga, secara eksplisit memaksa para pimpinan organisasi berpikir secara komprehensif, karena harus melihat kinerja organisasi dari berbagai perspektif sudut pandang, tidak hanya satu sudut pandang. Ini mengubah pola berpikir para pimpinan organisasi yang terbiasa dengan pola pikir yang parsial, hanya satu atau dua perspektif, menjadi lebih komprehensif atau mampu melihat organisasi sebagai satu kesatuan yang utuh.
Keempat, sebagai sebuah metode manajemen strategi, balanced scorecard dikenal sangat simpel dan mudah untuk dipahami. Metode ini tidak rumit dan membutuhkan suatu keahlian khusus yang spesifik. Umumnya orang membutuhkan waktu yang tidak lama untuk memahami metode ini, bahkan menjadi pengguna metode ini. Karena simpel, maka metode ini bisa dipahami oleh berbagai lapisan di dalam organisasi, dengan demikian manajemen strategi organisasi menjadi sangat baik, karena strategi dipahami oleh semua lapisan.
Kelima, sebagai sebuah metode manajemen strategi, balanced scorecard dikenal sangat fleksibel, bisa dimodifikasi sesuai dengan kebutuhan organisasi. Misalnya, untuk organisasi bisnis komersial maka tentu perspektif finansial menjadi sasaran akhir organisasi, tetapi untuk organisasi pemerintahan yang sifatnya melayani masyarakat, hal ini tentu tidak tepat. Maka, kita dapat dengan mudah memodifikasi balanced scorecard untuk disesuaikan dengan kebutuhan organisasi.
Keenam, sebagai sebuah metode manajemen strategi, balanced scorecard dapat diintegrasikan atau digabungkan dengan berbagai metode manajemen lainnya, seperti SWOT, six sigma, manajemen risiko, dan sebagainya. Menurut penciptanya, metode balanced scorecard dikembangkan tidak dimaksudkan untuk menggantikan metode manajemen yang sudah ada, melainkan melengkapinya, dan bahkan juga dimaksudkan untuk perangkai (integrator) dari metode-metode manajemen yang sudah ada saat ini.
Pada buku “Alignment“, Robert S. Kaplan dan David P. Norton mengupas hal-hal penting berkaitan dengan balanced scorecard. Pertama, berkaitan dengan penyelasaran strategi tingkat korporat, business unit, dan strategi fungsional di dalam organisasi, dengan menggunakan balanced scorecard. Kedua, mereka memperkenalkan enterprise value proposition, versi lebih lengkap dari customer value proposition yang telah ada saat ini. Ketiga, penggunaan balanced scorecard untuk menyelaraskan hubungan berupa peran dan fungsi dengan pihak eksternal organisasi. Keempat, mereka membungkus ketiga hal sebelumnya dengan kerangka total strategic alignment model.
Buku terakhir karya Kaplan dan Norton mengenai balanced scorecard adalah “Execution Premium” (2008). Ini adalah buku mereka yang kelima, setelah Balanced Scorecard (1996), Strategy-Focused Organization (2000), Strategy Maps (2003), serta Alignment (2006). Isinya ya masih satu seri, yaitu balanced scorecard, dengan berbagai pengembangannya.
Menarik untuk mengikuti style Kaplan dan Norton dalam mempublikasikan (atau mungkin juga dalam risetnya juga begitu) metode balanced scorecard ini. Mereka mulai dari yang mikro (balanced scorecard sebagai alat ukur kinerja) pada tahun 1996, dan terus berlanjut ke lebih luas, yaitu strategy-focused organization (sudah membahas perilaku organisasi dalam memanajemeni strategi) pada tahun 2000, lalu mengkaitkan strategi dengan intangible capital, yaitu human capital, information capital, serta organization capital pada tahun 2003. Mereka melangkah lebih luas lagi dengan alignment antar stakeholders organisasi tahun 2006.
Dalam buku ini, mereka mengulas 6 langkah untuk memanajemeni strategi (memformulasikan, mengeksekusi, memonitor, bahkan sampai menguji asumsi pada penyusunan suatu strategi). Berikut ini kutipan dari website Palladium.
1. Develop the Strategy – your organization must be able to state exactly what business you’re in, identify the key issues you face, and determine how best to compete. Developing the strategy uses an array of strategy tools such as mission, values, and vision (MVV) statements; external competitive, economic, and environmental analyses; methodologies such as Michael Porter’s five forces and competitive positioning framework, the resource-based view of strategy, and blue ocean strategies, as well as scenario planning, dynamic simulations, and war-gaming.
2. Plan the Strategy – your organization must be willing to develop strategic objectives, measures, targets, initiatives, and budgets that will ultimately guide action and resource allocation. You’ll need to be able to describe your strategy, measure your plan, identify plans of action, figure out how to fund your initiatives, and decide who will lead the strategy execution process. Planning the strategy uses such tools as strategy maps and Balanced Scorecards, along with targets and strategic initiatives.
3. Align the Organization – your organization must be able to link company strategy to the strategies of individual business units while both aligning and motivating employees to optimize strategy execution. You align the organization with the strategy by cascading strategy maps and Balanced Scorecards to all organizational units, by aligning employees through a formal communications process, and by linking employees’ personal objectives and incentives to strategic objectives.
4. Plan Operations – your organization must link long-term strategy with day-to-day operations, aligning strategy with operating plans and budgets while focusing on those process improvements that are most critical to the strategy. Planning operations uses tools such as quality and process management, reengineering, process dashboards, rolling forecasts, activity-based costing, resource capacity planning, and dynamic budgeting.
5. Monitor and Learn – your organization must be committed to monitoring performance results once a strategy has been developed, planned and implemented, enabling you to determine if the strategy is being properly executed. It requires monitoring and learning about problems, barriers, and challenges. This process integrates information about operations and strategy into a carefully designed structure of management review meetings.
6. Test and Adapt – your organization must also test fundamental strategic assumptions to determine if you, indeed, do have the right strategy. This involves testing and adapting the strategy, using internal operational data and new external environmental and competitive data— thus launching a new cycle of integrated strategy planning and operational execution.
Sekarang dalam Execution Premium, mereka juga berbicara pada tatanan yang sangat stratejik, bahkan memberikan kerangka manajemen stratejik dalam perspektif balanced scorecard.
